Diagnostic partagé
Libération raconte le 7 juillet la visite de Ségolène Royal en Gironde et titre sur sa méthode « le diagnostic partagé ». Celle-ci part du principe que « les citoyens sont des experts, les meilleurs experts de ce qu'ils vivent » et souhaite « apprendre au contact de ceux qui portent les difficultés et les espoirs, plutôt que de considérer qu'il n'y a qu'un petit nombre de gens qui savent tout » : c’est la base de la démocratie participative qu’elle prône.
En réalité, la description de la visite fait furieusement penser aux méthodes d’un certain Jacques Chirac en campagne, si bien décrites par les Guignols de l’info : écouter, approuver, caresser dans le sens du poil, faire des promesses. Qu’il faille ensuite faire avec ces promesses semble être le cadet des soucis des hommes politiques. On le voit avec la promesse socialiste de supprimer la loi Fillon. Les salariés de Sogerma ne s’y sont pas trompé, eux qui en ont déjà vu défiler bien d’autres !
Mme Royal prend d’ailleurs beaucoup de libertés avec son propre discours. Le chapitre sur le travail et l'emploi qu’elle a publié il y a peu, sensé être bâti sur le travail de ses réseaux « désirs d’avenir », part essentiellement de travaux d’experts, avec une grande maestria dans le copier coller.
L’expression « diagnostic partagé » est particulièrement frauduleuse, puisqu’il n’y ni diagnostic ni partage ! Ségolène se contente de transformer la colère compréhensible des petits viticulteurs touchés par la crise en diagnostic de la situation et désigne les boucs émissaires : les gros viticulteurs qui « gagnent beaucoup d’argent au dépens des petits » et le négoce qui « va planter des vignes à l’autre bout du monde ». Les mots de « populisme » et de « démagogie » ou de « poujadisme » me paraissent plus appropriés. En quoi ce discours est il différent de celui que pourrait tenir un JM Le Pen ?
Et si on parlait réellement de diagnostic partagé ? L’expression a probablement été utilisée pour la première fois chez Peugeot, dans l’usine de Sochaux, au moment du lancement de la 205. La démarche menée par un consultant, aujourd’hui PDG de Bernard Brunhes Consultants, portait sur l’organisation de la chaîne de robots à l’atelier tôlerie. Le contenu du travail des ouvriers de la chaîne fit l’objet d’observations menées par les ouvriers, les cadres et les membres du bureau des méthodes, qui confrontèrent ensuite leurs résultats au sein du groupe de travail.
La démarche allait déboucher sur la mise en place de cellules de production et sur la signature d’un accord de classifications. Elle fit l’objet d’un suivi par un sociologue et une ergonome et donna lieu à un rapport de recherche intitulé ISOAR, dont Claude Midler (futur auteur de « la voiture qui n’existait pas » à propos du lancement de la Twingo) fit fin 1986 l’analyse dans la revue « Gérer et Comprendre ». Le même consultant mit en place ensuite chez Renault ce qui fut l’ancêtre des Unités Elémentaires de Travail, version française de l’organisation post tayloriste.
Caractéristique essentielle de la démarche : mettre les acteurs en position de se confronter ensemble à la réalité, ici celle du travail et de son organisation. On est loin de la méthode Royal, qui part du « raconté » et s’intéresse à un seul des acteurs, stigmatisant les autres en leur absence.
Prenons un autre exemple, datant d’une douzaine d’années, pour illustrer la dimension diagnostic et le rôle que peuvent jouer les experts.
Dans cet important atelier mécanique d’une entreprise publique, il s’agissait de faire progresser l’organisation pour améliorer les résultats en termes de productivité, de qualité et de sécurité. La direction estimait notamment que la qualité n’était pas bonne (les clients, internes à l’entreprise, s’en plaignaient) mais les ouvriers contestaient cette idée. Le consultant ayant observé plusieurs situations de travail et interrogé ensuite à partir de là divers salariés, proposa son diagnostic à plusieurs groupes, regroupant chacun une catégorie de salariés (ouvriers, ETAM, cadres) qui discutèrent et enrichirent ce diagnostic puis à un groupe mixte qui aboutit à un diagnostic commun. A partir de ce diagnostic, une réorganisation profonde de l’atelier pu être entreprise.
Parmi d’autres éléments, le diagnostic distinguait deux éléments de qualité : la qualité technique (essentiellement le respect des côtes) qui était bonne et la qualité de service (information client, respect des délais, etc.) qui était mauvaise. A partir de cette distinction qui respectait la logique d’honneur des ouvriers, les dysfonctionnements qualité furent divisés par 4 en un an.
On retrouve ici les éléments essentiels du diagnostic partagé :
Il donne une vision globale d’un problème grâce à la prise en compte de ceux qu’en connaissent les différents acteurs, qui en ont généralement une vision partielle
Il s’appuie sur le réel pour éviter les biais liés aux logiques d’intérêt qu’un simple « raconté « a tendance à privilégier
C’est un diagnostic, c’est à dire qu’il donne une interprétation de l’ensemble des données, il donne une compréhension sur laquelle les acteurs pourront s’appuyer.
Ici, la distinction sur la qualité avait été apportée par le consultant : c’est bien le rôle que peut tenir l’expert, apporter au collectif des éléments d’explications qui vont donner du sens à ce qu’ils connaissent.
On est loin de tout cela dans les pratiques de Ségolène !